Тепловозный завод

Время на прочтение: 5 мин.

Клиент

Крупное машиностроительное предприятие по ремонту и сборке тепловозов, 1 500 сотрудников. Многопередельная сборка на исторически сложившейся производственной базе. Работа ведётся по государственным контрактам с фиксированными сроками поставки.

Клиент анонимизирован: название предприятия не раскрывается, при этом масштаб, контур работ и результаты приведены без идентифицирующих деталей.

Ситуация на старте

Завод выпускал 4–5 машин в месяц при плане 10+. НЗП (незавершённое производство) превышало 1 млрд ₽. При этом ограничение лежало не в мощности цехов, а в управляемости: единого производственного ритма не было, план и факт не сходились, НЗП не контролировалось как управленческий показатель.

Производство, закупки, склад и финансы работали в разных контурах. Решения принимались на совещаниях, но не превращались в систему исполнения с ответственными и сроками.

Корень проблемы был не в мощности оборудования, а в отсутствии единого управленческого каркаса: плана, ответственности, ритма контроля и факта исполнения.

Что происходило до САМРАУ

Не было единого производственного ритма — каждый участок работал по своей логике
План и факт не сходились: руководство не видело реальное положение дел в цехах
НЗП не считалось и не контролировалось как управленческий показатель
ГКПП (главный календарный производственный план) отсутствовал — не было сквозного календарного плана производства
Производство, закупки, склад и финансы оперировали разрозненными данными

Получить обследование

Подход САМРАУ

Первые две недели — диагностика реального производственного потока: работа в цехах, разговоры с мастерами, начальниками участков и технологами. Цель — понять фактический поток, а не задокументированную картину.

На этой основе собрали управленческий каркас: циклограмму производства, ГКПП с горизонтом планирования, ССЗ (смено-суточные задания), матрицу ответственности и дисциплину протоколов. Производство, закупки, склад и финансы связали в один контур планирования и контроля.

На этом этапе не закупалось новое оборудование и не внедрялась новая ERP. Результат достигнут управленческими изменениями.

Три ключевых решения

Циклограмма производственного потока: последовательность операций, нормативы времени, зависимости между переделами
ГКПП и ритм планирования: главный календарный план с горизонтом 3 месяца, еженедельный пересмотр
Дисциплина протоколов: 26 решений зафиксированы с конкретными исполнителями, сроками и контролем исполнения

Результаты

Через 5 месяцев работы:

Выпуск тепловозов вырос с 4–5 до 10–11 единиц в месяц — рост более 100%
НЗП снизилось на 40% — из производства высвободилось несколько сотен миллионов рублей
Выручка выросла с 480 млн до 1,3 млрд рублей в месяц
Поставки вышли в управляемый график — сроки по государственным контрактам стали контролируемыми

Мы не начинали с автоматизации. Сначала производство должно было стать управляемым: понятный план, видимый НЗП, ответственные решения и ежедневный контроль исполнения.

Вывод

Этот кейс показывает методологию САМРАУ на флагманском производственном примере. Технология — ERP, MES, BI — имеет ценность только тогда, когда под ней есть управленческий каркас. Без него дорогостоящие системы автоматизируют хаос, а не создают управляемость.

САМРАУ начинает с управленческого каркаса: план, ответственность, ритм контроля. Затем строит цифровой контур поверх работающей системы.

Тепловозный завод: с 4–5 до 11 машин в месяц без нового оборудования